作者：李政权来源：商业趋势转自：联纵智达尽管，我一直在强调执行力问题的根源在管理者，但是，把一个团队的执行力问题完全归咎于这个团队管理者及其团队成员都是不正确的——尽管，公司的老板请你来，就是为了解决问题，贡献绩效的。比如，我们即将在下面展开讨论的话题。不断有新的计划与任务，却没有执行与检核的人手C企业是一家拥有多个一线品牌的快速消费品企业，无论从企业实力、品牌架构、品类与产品集群的完整度，还是从销售规模、市场占有率、分销网络等等来讲，都是行业细分市场当之无愧的老大。但就是这样的一个企业，在最近的七、八年时间中，却没有推成功过一个新品。是总部的产品部门出了问题？不是！其各个品类的产品部门同样是同行艳羡的对象，无论是过去推出的没成功的产品，还是计划推出的储备产品，质量、概念、卖点、包装乃至价格等方面的产品竞争力都是同行跟随的对象。是市场推广的问题？也不全是！以C企业具有全国性号召力的品牌背书、终端宣促、消费者教育等等来讲，无论是在投入还是在方式方法上，并不就比同行差。那，问题到底出在了什么地方呢？核心就是，其各个分公司、办事处，乃至经销商逐渐失去了推广新品的功能。其表象就是：新品上市不及时——新产品到区域市场两、三个月过去，铺货上架率也可能仅有20%；新品推进步奏不统一——有的是新品到区域市场后就开始动，有的可能是三个月后还没动；新品上市费用使用慢——区域市场数月前申请下来的终端费用，可能一直都在分公司的账户上死死的呆着，还没想到去用。这些问题的出现，主要原因就在于各销售分支机构缺乏去推行新品上市的执行人手，以及在总部层面缺乏统筹检核的部门。下面，是李政权和这家企业某销售分公司王总的一段对话：“新品类、新产品是非常重要的销量增长点。但我们却发现，3个月前就已经面市的XX产品（出于众所周知的商业保密原因，特将相关要素做模糊代替处理），在终端还基本上见不到。问题出在什么地方呢？”我对着埋头给我泡茶的王问道。“我们也想推新品啊”王将身子往沙发上侧靠后，继续说道“我们公司是结果导向的，每年都要求20%以上的增长，只能让我们顾上促销品项、畅销品项和主推品项。”王的这句话，在许多为新品推进发愁的企业中，都能找到类似的调调。“总部，就没人管、没人问吗？”李政权继续问道。“我们公司总部没有这样的部门。您知道我们销售指标的压力很大，上面又没有专门的部门或者是专门的人负责跟进各个省区的新品上市情况，作为我们分公司来讲，人员有限，大家又忙着指标，也难免把新品忙忘记了”肚腩有点大的王换了一个看起来让自己更舒服的坐姿，继续道“我们分公司两个月前，申请了xx产品的几十万元的推广费用，您这一说，我倒想起到这笔钱到现在还没用出去”。说到这里，王自己都笑了。 “我们分公司有两三百号销售人员，我们的客户经理和业务代表就不能在拜访经销商、终端门店的时候，顺便就把新品的分销进场做了吗？”我继续追问道。“其实，我们也不是不做，我们的一些经销商甚至对推新品都很有积极性，因为它利润高。但我们公司出新品有很不好的一点——由于有多个产品发展部门，之间又缺乏统筹和协调，基本上现在每个月都有几个新产品，最近三、四个月，光新产品都出了二、三十个。我们总不能隔三差五的就找采购去谈新品进场吧？！”王说出了一个很实际的问题。……我们能从这个案例中看出些什么呢？在许多情况下，管理者们都面临着顾此失彼、有心无力的尴尬。毕竟，执行的折扣，有时候就真的是来自“不会犯错的‘国王’”或神圣、不容玷污的企业“宪法”。结合C企业这个案例，假如我们是它的销售分公司的负责人，设身处地，又怎么能做好新品上市的执行呢？或者说，如何有才能应对好类似这般不断出现的新任务、新计划呢？一、数据论英雄，新品上市之类的新任务、新计划靠边站。销售不一定以成败论英雄，但一定是以数据论英雄的。如果我们是C企业的销售分支机构的总经理，我们的工作重心和焦点，同样也会围绕着如何达成公司既定的销售完成率、销售增长率等指标。至于新品，我相信没有人不是和李政权一样明白它的重要性，但真等到它的重要性体现在我们的销售贡献中的时候，我们就已经可能下课了。是故，新品上市、新品培育的重要度，对于一线的销售管理者们来讲，无论如何也是比不上完成指标以让自己“活下去”的重要度的。假如公司在绩效考核的指标中，甚至连新品考核这一项也没有的话，就更怪不上冲锋陷阵的管理者们，就更加指望不上中基层的办事处主任和业务代表们——谁叫我们的上层领导不通过考核来指导我们的工作方向呢？在现实的情况下，有为数众多的新计划、新任务甚至还比不上新品上市的重要度，更不可能可以象新品的上市和推广一般，被当着一项固定的考核项计入KPI中。如此，我们所希望的就可能与我们所追求的，相互打架出现矛盾，我们将会更多的寄希望于负责执行推进的管理者们的责任心。可是，即便在我们的企业中，存在一些责任心极强的管理者，他们同样也会因为公司的唯结果管理与考核导向的不匹配，而难以将新品上市或其它的新计划、新任务等工作真正有效的往下面一层层推进下去，因为这同样也不能让中基层的团队成员们现实的“活下去”。既然如此，谁又会吃力不讨好的苦干下去呢？二、既然总部没有专门的部门和人跟进，想怎么推进新品上市之类的新任务、新计划我说了算。就C企业来讲，它的新品上市，在总部甚至对应不上一个专门负责统筹和跟进的部门，甚至找不到一个人专门负责这件事的跟进和推行。在这种情况下，新品上市谁说了算？各个区域市场的片总和省总们！再往下谁说了算，各个地县级市场的办事处主任和业务代表们！在这样的新品上市执行环境中，新品就象无主的孤魂野鬼，找不到扎根投胎的胚胎。但这，就能完全将责任推给我们的管理者们，怪罪他们觉悟不高、视野不够、责任心不强吗？显然是不能的！对于一个连新品推广的顶层设计、流程设计及其跟踪推进体系都没有建立起来的企业而言，在新品离开总部的成品仓库之日起，总部就缺了悬崖勒马、导引方向与行动的马缰，因为一砖一瓦建设新品市场的话语权就已经移交给了区域市场的销售团队及其经销商们。而在他们的身后，拿着马鞭的我们却向他们与新品上市可能无关的、销售指标的方向驱赶着。换句话讲，我们推新品也罢，出笼新计划、颁布新任务也好，非常有必要将其中我们认为重要的“新东西”，与销售团队及其我们自身所追求的结果性指标挂起钩来，相对早就预定好的销售指标，还一定要是帮助完成，而非阻碍完成。三、想要我做好新任务，请先给我提供更好的条件。相对于大多数的企业来讲，C企业显然是一个较为特殊的公司，比如它在三、四个月内就向市场推出了二、三十个单品，如此大频率、高密度的新品上市，自然不是一般的企业所能做到的。但是，也正是因为新品上市缺乏统筹的原因，短时间内密集的上市新品，却也给区域市场的销售团队带来了很大的困扰：其一，新品集中上市数量多了，不知道哪个或哪几个新品才是重点；其二，公司明天出几个新品，后天、大后天又到几个新品，卖场不怪、导购不烦，连自己都觉得哪里不对，何况“卖场又不是你自己家开的”。话说回来，即便“卖场是你自己开的，上哪几个产品你都会好生掂量、掂量”。这说明了什么？李政权认为，我们的封疆大吏们，即便有做好新品之心，也会因为我们没有提供相对成熟的条件，而延误了新品上市的时机。更让大家所郁闷的是，这对销售管理们来讲，他们会觉得自己在新品上市执行上是“被耽搁的”。也就是说，到了最后，上市的新品也罢，一项项新的计划与任务也好，最后尽然找不到“心甘情愿”的推动者与承担责任的执行者。 欢迎与朋友分享本条消息。关注请搜索微信号：bopcinda；或搜索微信公众平台：北京博朴信达管理咨询有限公司；或扫描二维码：